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證券時報記者 王小偉

娃哈哈、杉杉股份、老干媽等公司或品牌，在“交班”中都出現多重不確定性，這勾勒出中國民營企業代際更迭的復雜圖景。這些案例警示我們：企業永續經營的挑戰，不僅來自外部的市場競爭，也潛藏于代際交接的內部博弈。

從歐美發達經濟體經驗來看，民營企業代際傳承是一個世界性的管理命題，美國家族企業在第二代的存活率只有30%，第四代銳減到個位數。中國經濟數十年高速發展過程中，涌現出一批優秀的民營企業家。它們憑借務實精神、應變能力和?創新基因，為中國經濟發展作出重要貢獻。時光穿梭之下，如何有效實現代際傳承，愈發成為一個具有普遍意義的問題。

目前，我國制造類、互聯網、養殖業等一些產業公司，都已有典型的代際交接案例落地。傳承路徑大致包括三類。其一，家族主導型，依賴血緣紐帶維系控制權，優勢在于天然的信任基礎，劣勢在于“能力未必與血緣同步”的尷尬。其二，職業經理人型，這展現出淡化家族色彩的現代治理愿景，但也會受到國內職業經理人市場成熟度不足與誠信體系有待完善等條件制約。其三，通過輪值董事長等創新機制，在家族控制與團隊賦權間尋求平衡點，為“漸進式交接”提供制度緩沖帶。

整體來看，漸進式、制度化的交班過渡，比倉促啟動的接班程序更穩健。這表明，企業平穩的代際傳承需有完善而謹慎的設計，需提前應對和規避各類不確定性，最好讓新人較早深度嵌入決策核心。成功的“創一代”，有必要提早籌謀企業代際迭代，減少不確定性。成功的繼任者，也需避免陷入“顛覆上輩”與“固守成法”的二元困境，讓基業成為創新的沃土而非束縛的枷鎖。最理想的代際傳承，始終以企業利益為上，通過接班人能力評估與培養、完善利益協同機制等方式，實現公司治理結構的優化，實現與公司愿景的適配。